Mijn vorige blog ging over moedig leiderschap en hoe ik mijn waarden kan inzetten om op momenten van waarheid lastige besluiten te nemen. Dit is mijn laatste blog uit de boekbespreking Dare to Lead. Het gaat om het derde deel Braving Trust.

Brene Brown schrijft over vertrouwen als de keuze om iets, wat je waardevol vindt, bloot te stellen naar een ander. Maar waarom zou ik iets blootstellen als ik niet weet of die ander bereid is om ook vertrouwen te geven? Andor de Rooy schrijft in zijn boek over gedurfd leiderschap dat er “psychische moed voor nodig is om je eigen zwakheden, je disfunctionele gedrag, je falen, je onhebbelijkheden, je schaduwzijdes (denk aan jaloezie, afgunst en haat) onder ogen te zien. Dit draagt bij aan een realistisch zelfbeeld en werkelijk zelfvertrouwen – eigenschappen die voor de leider van de toekomst van nog groter belang zijn”. Jezelf kennen geeft zelfvertrouwen. Durven toe te laten dat veranderingen pijn kunnen doen. (Zelf)vertrouwen is de basis voor samenwerking tussen werkgever en werknemer (of tussen opdrachtgever en opdrachtnemer).

Brown’s onderzoek komt uit op zeven gedragingen die de ‘anatomie van vertrouwen’ vormen, afgekort naar BRAVING:

  1. Boundaries: ik respecteert jouw grenzen. Als het niet duidelijk voor me is over wat wel en niet OK is, dan vraag ik het.
  2. Reliability: ik doe wat ik zeg. Op het werk betekent dit dat ik me bewust ben van wat ik wel en niet kan.
  3. Accountability: ik ben verantwoordelijk voor mijn eigen fouten, ik verontschuldig me en ik maak het beter.
  4. Vault: ik deel geen informatie die niet aan mij is om te delen. Ik ben een kluis.
  5. Integrity: ik kies voor moed boven comfort. Ik kies voor juist boven leuk, snel of gemakkelijk. En ik kies ervoor om mijn waarden te praktiseren dan het er alleen maar over te hebben.
  6. Non-judgement: ik praat over wat ik of jij voel(t) zonder oordeel. Wat helpt het meest om mijn vertrouwen te krijgen? Wanneer mensen mij om hulp vragen. Als ik niet zelf om hulp vraag, kan ik ook niet verwachten dat ik belangrijke verantwoordelijkheden toebedeeld krijg; er is dan toch onvoldoende vertrouwen dat ik om hulp zou vragen wanneer ik dit het hardst nodig heb? Om hulp vragen is een teken van kracht.
  7. Generosity: ik verleen de meest ruime interpretatie aan de intenties, woorden en acties van anderen. Als ik merk dat ik negatief ga denken, dan moet ik stoppen met het gesprek of de handeling. Of pauzeren. Zodat ik in mijn integriteit kan blijven staan. Als ik duidelijke verwachtingen communiceer en grenzen stel, dan kunnen mensen excellent presteren.

Vertrouwen in de ander begint dus bij een realistisch zelfbeeld en werkelijk zelfvertrouwen. Je kunt mensen niet geven wat je zelf niet hebt. Ik kan de relatie tussen zelf-vertrouwen en anderen-vertrouwen in die zin eigenlijk nooit overschatten. Het is voor mij een wisselwerking.

Onlangs hadden we tijdens een heidag met het management een bijzondere gastspreker op bezoek: Mpho Tutu, dochter van aartsbisschop Desmond Tutu uit Zuid-Afrika. Zij vertelde over haar ervaringen met mensen in organisaties. En hoe belangrijk is het om vanuit menselijkheid te handelen. Zij sprak over het begrip ubuntu. Dit woord is niet goed te vertalen maar het bevindt zich ergens in de driehoek van menselijkheid, nederigheid en mens-in-zijn-omgeving.

Tutu gaf het management drie vragen mee:

  • What do you want?
  • What do you need?
  • How can I help you?

Wanneer ik een lastig gesprek, een rumble, begin met de vraag wat de ander wil en wat hij/zij nodig heeft, en vervolgens afsluit met de vraag hoe ik mijn gesprekspartner kan helpen, dan geeft dit een basis voor vertrouwen. Pas wanneer deze basis is gelegd, kan het gesprek beginnen over de aanleiding (probleem, conflict, irritatie, etc.).

De drie ubuntu-vragen zijn echt heel eenvoudig toe te passen. Het is een manier om een lastig gesprek niet uit te stellen maar juist om het aan te gaan. De vragen zijn voor mij synoniem met de Generosity gedraging uit bovenstaande BRAVING lijst: met deze drie vragen ben ik staat om een ruime interpretatie te geven aan de intenties, woorden en acties van mijn gesprekspartner. Eerst vertrouwen zaaien en laten ontkiemen. Vervolgens het gesprek over de situatie en hoe we deze kunnen aanpakken.

Moedig leiderschap wordt op prijs gesteld in organisaties. Ook in de onderneming waarvoor ik werkzaam ben. We hebben deze eigenschap vertaald naar Lef: “Dit is moed. Durf tegen de stroom in te gaan en dingen te zeggen of te doen die niet van hem verwacht worden. Durf (verantwoorde) risico’s te nemen en fouten te maken.”

Aan elke leidinggevende staat het vrij om deze eigenschap verder door te vertalen; in mijn MT hebben we de keuze gemaakt dat de leidinggevende met zijn teamleden geregeld (wekelijks, maandelijks) gesprekken voert over drie onderwerpen die met lef te maken hebben:

  1. samenwerking met andere afdelingen (samen bereik je meer dan alleen),
  2. vitaliteit (hoe houd ik balans tussen werkdruk en prioriteiten?) en
  3. de kracht van kwetsbaarheid.

Voor elk onderwerp formuleert het teamlid een doel. Wat wil ik bereiken? Wat heb ik nodig? Welke hulp heb ik nodig van mijn leidinggevende? Wat zijn mijn aarzelingen? Wat houdt me tegen om te doen waarvan ik diep van binnen weet dat het goed is? En niet onbelangrijk: Waar ben ik trots op? Wat maakte dat ik succesvol was? Deze vragen vragen om zelfinzicht, mode en een kwetsbare houding. Daarom hebben we als derde onderwerp gedefinieerd: de kracht van kwetsbaarheid.

Andor de Rooy zegt over moed: “Doe ik op het moment suprême wat nodig is of niet? Dat ene moment van verantwoordelijkheid nemen telt.” Een vraag die ik iedere dag wel een of twee keer nodig heb – maar stel ik de vraag ook wel?


0 reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.