De vorige blog ging over kwetsbaarheid en hoe moedig leiderschap ontstaat uit kwetsbaarheid. In deze blog ga ik, aan de hand van het boek Dare to Lead van Brene Brown, verder in op de schilden van verdediging. Brown noemt dit ook wel de ‘vulnerability armory’. Verdedigingsschilden die ik – mijn ego dus – eigenlijk niet zou moeten inzetten om mijn onzekerheid, angst, vrees of gevoel van onbestemdheid (ik-weet-het-nog-niet) af te schermen. En toch gebeurt het en doe ik het…

“When we don’t understand that the willingness to risk hurt or failure is courage, or we don’t have the skills to rumble, it’s easy to reach for the armor and weapons…” 

De illustratie van Francine Oomen hieronder over de Regels van Tang (foto genomen in museum het Dolhuys, Haarlem) geeft een goed beeld bij hoe het ego zichzelf wilt beschermen met schilden.

Misschien gaat het bij mij diep van binnen wel om de vraag of ik het wel goed genoeg doe. En stel dat ik er wel zeker van ben, dan nog: is het de moeite waard om me open te stellen over wat ik diep van binnen denk? Kan ik me niet beter groot houden? En hoe zit het dan met die ander? Laten mijn gesprekspartners zich wel van hun kwetsbare kant zien of zit ik te kijken naar hun verdedigingsschild? Is het niet zo dat wanneer hun ego’s schilden inzetten ik mezelf ook niet meer kwetsbaar wil opstellen? Het inzetten van verdedigingsschilden is niet alleen iets wat op het werk, bij de sportvereniging of in de kerk voorkomt, maar ook thui in het gezin of in de familiesfeer.

De organisatie waarvoor ik werk, moedigt haar werknemers aan om de helft van de tijd thuis te werken en de helft van de tijd op kantoor te zijn. Ik heb dus vrijheid in hoe ik het beste mijn privé-/werkbalans regel, vanzelfsprekend in goed overleg met collega’s. Dan ontkom ik er anderzijds niet aan om mijn collega’s een inkijk te geven in mijn privé leven. “Ik kan bijvoorbeeld nu even niet inbellen omdat ik mijn kinderen moet wegbrengen”. “Of ik ben nu aan het hardlopen en ik bel je over een uur terug”. Vroeger vond ik dit lastig, nu niet meer. Vroeger zag ik het als iets wat me kwetsbaar maakte, tegenwoordig zie ik het als een manier om mijn collega’s te helpen zodat zij zelf een betere balans vinden tussen werkdruk en ontspannen.

Toch doet mijn ego er van alles en nog wat aan om mijn zielenroerselen te beschermen, om wat er in diep in mijn hart omgaat, te maskeren. Zodat ik me comfortabel voel en mezelf niet hoef te stretchen. Zodat ik niet in de belangstelling kom te staan, maar me veilig en afzijdig kan houden van daar waar het gebeurt. Het ego heeft een heel arsenaal verdedigingsschildenin tot zijn beschikking. In haar onderzoek heeft Brown deze ingedeeld naar 16 typen:

  • Perfectionisme: een uiteindelijk zelfvernietigend en verslavend overtuigingssysteem dat de volgende gedachte aanvuurt: If I look perfect and do everything perfectly, I can avoid or minimise the painful feelings of blame, judgement and shame. Perfectionisme bestaat niet en perfectionisme leidt uiteindelijk tot het besef dat ik het niet goed genoeg heb gedaan.
  • Vreugde laten overschaduwen door negatieve elementen, risico’s of mogelijke gevolgen. Zoals vreugde niet uitdrukken over de goede prestaties van een collega omdat deze prestaties niet houdbaar zijn…. Waarom vier ik mijn successen eigenlijk niet of in ieder geval veel te weinig? Deze herken ik maar al te goed. Wanneer ik met collega’s een lastig project heb afgerond, zou ik blij moeten zijn maar mijn gedachten gaan al weer snel uit naar de mogelijke tekortkomingen die derden zouden kunnen opmerken in de toekomst. Dus een goed voornemen voor mij dit jaar: vier het succes, ook in de kleine dingen die goed gaan. En ik ga meer mijn dankbaarheid laten zien.
  • Erin blijven hangen of omzetten in activiteit? Wat doe ik wanneer ik boos, gefrustreerd, teleurgesteld ben of gewoon geen zin heb? Blijf ik ermee zitten of ga ik het aan? Het helpt me om te gaan hardlopen wanneer ik geen zin heb. Met hardlopen komen de goede ideeën vanzelf binnen en raak ik gemotiveerd. Naast hardlopen helpt het mij ook om in de tuin te werken, een wandeling met mijn vrouw te maken, een boek te lezen, te stoeien met mijn zoon, etc. Brown gaat een stap verder nog. Het is belangrijk dat ik snap waarom ik me zo voel. Wat is de grondoorzaak? Wat ga ik doen als het de volgende keer opnieuw langskomt; wat was de aanleiding?
  • Denken in dichotomieën (tweedelingen): winnen of verliezen, slachtoffer of dader, man of vrouw, …. het zwart-wit denken. Het is makkelijk om te ‘framen’. Het maakt het makkelijker om de wereld te zien in tweedelingen. We hebben echter allemaal eigenschappen van beide kanten; zelf vind ik het fijn om nuanceringen aan te brengen omdat er nu eenmaal meerdere aspecten aan de zaak zitten.
  • Vanuit kennis acteren en gelijk willen hebben: dit is ook zo’n schild dat ik dagelijks tegenkom, bij mezelf en bij mijn collega’s. Laat ik beginnen te proberen nieuwsgierig te zijn en niet te vervallen in de valkuil om snel de antwoorden te geven (‘kijk wat ik allemaal weet’). Ik ga de goede vragen belonen en mezelf de ruimte geven om te zeggen: ik weet het niet.
  • Verstoppen achter cynisme. “Het zal toch wel weer fout gaan; dat kunnen ze niet bij die afdeling, dat hebben we al gedaan, toen ging het ook niet goed”. Ik denk dat het veel voorkomt in organisaties. Laat ik zelf moed houden door goed uit te leggen wat ik bedoel, ook wanneer ik merk dat mijn bedoelingen niet zijn overgekomen: laat ik dan niet afhaken maar doorgaan met het serieus nemen van de ander.
  • Gebruik van kritiek als zelfbescherming. Het is makkelijk om kritiek te leveren zodat de aandacht niet bij mezelf ligt. Wat kan ik zelf bijdragen? In plaats van vertellen wat anderen zouden moeten doen. Ik ga dit voornemen ook in mijn MT uitspreken: laten we ons richten op de bijdragen die eenieder kan leveren om de situatie te verbeteren, in plaats van het goedkoop leveren van kritiek op anderen. In de woorden van oud-president Roosevelt tijdens de 2e wereldoorlog: de mensen die ertoe doen, zijn de mensen die zichzelf blootstellen in de arena en het gevecht leveren. Niet degenen die in het publiek zitten.
  • Gebruik van macht over mensen. Luther King omschrijft macht in zijn toespraak van 1968 als volgt: Power, properly understood, is the ability to achieve purpose. It is the strength required to bring about social, political or economic changes. Macht lijkt het meest makkelijk om te gebruiken, zeker wanneer dit formeel aan de functie gekoppeld is. Het moet gebeuren omdat ik het wil en de baas ben. Evenwel op het moment dat ik het uitspreek, weet ik dat het op de langere termijn niet effectief is, zeker niet bij professionals. Brown spreekt in dit verband over het omzetten van macht op drie wijzen:

‘Macht samen met mensen’ –> gemeenschappelijk draagvlak opzoeken om gezamenlijke kracht te ontwikkelen

‘Macht aan mensen’ –> zet mensen in hun kracht en geef hun (echt!) mandaat

‘Macht van binnen een mens’ –> de kracht om vanuit een sterk ontwikkeld zelfbewustzijn verschillen te kunnen benoemen, erkennen en respecteren.

  • Met je waarde te koop lopen. Als ik mijn waarden niet ken, kan het gebeuren dat ik het overdrijf. Bijvoorbeeld lang heb ik gedacht dat verbinding een van mijn kernwaarden was, en dat ik vanuit verbinding altijd mijn doel kan en zou moeten bereiken. Hoewel dat dikwijls het geval was, ben ik door dit boek te lezen tot de conclusie gekomen dat ik het belangrijker vind dat er goede samenwerking is – dus niet zozeer verbinding maar samenwerking tussen mensen. Verbinding is belangrijk voor samenwerking maar verbinding met mensen die weigeren op de verbinding in te gaan, leidt gewoon niet tot effectieve samenwerking. Op mijn waarden, waaronder die van samenwerking, kom ik nog later terug.
  • Leiderschap met als uitgangspunt compliance en in-control zijn. De tip van Brown is om context te creëren en te delen met elkaar. In elke organisatie zijn er procedures, en zeker ook in de mijne. Waarom is compliance zo belangrijk voor een leider? Wat is het achterliggende waarom? Als ik als leidinggevende de procedure niet kan uitleggen, dan moet ik het lef hebben om de procedure af te schaffen, zelfs wanneer dit gedoe geeft in de organisatie – wat zijn we immers aan het doen dan?
  • Gebruik maken van angst en onzekerheid. Ook dit is een schild wat vaak voorkomt, bijvoorbeeld in de politiek, bij religie, in het bedrijfsleven, de sportvereniging, etc. Ik heb mezelf afgevraagd of ik dit schild ook toepas. Ik denk het wel. Wanneer ik me beroep op de dreiging: “wanneer we deze klus niet voor het einde van het jaar afronden, dan verliezen we de vergunning”. Ofwel, niet zeuren maar ga aan de slag. Of dit effectief is…? Uiteindelijk niet. Ik kan beter de onzekerheden en bedreigingen benoemen. Wat ik met dit laatste bedoel is dat ik niet alle informatie hoef te delen. Ik maak een inschatting van wat nodig is om te delen zodat de ander de context beter begrijpt of zijn werk goed kan uitvoeren. Als het delen leidt tot verdere onzekerheid, moet ik het niet doen. En ik moet het al zeker niet doen, als ik het doe om mijn eigen onzekerheid te maskeren. Onlangs is het me nog overkomen, notabene in een heidag-sessie met het MT, waarbij ik tijdens de pauze een mail liet lezen aan mijn collega. En warempel, ik kreeg meteen het deksel op mijn neus. Het droeg bij tot meer spanning bij mijn collega, vergroting van de onzekerheid en bovendien minder vertrouwen in mij…. Foutje dus – nooit meer doen – ik heb ervan geleerd.
  • Beloon uitputting als een statussymbool. Waarom kinderen laten spelen als ze ook muziek kunnen leren spelen? Waarom op de bank liggen met een boek als ik ook mijn werk kan voorbereiden? Een collega van me heeft hierop iets bedacht door onderaan zijn email een vaste voettekst op te nemen: Wanneer je deze mail buiten werktijd of op jouw vrije dag ontvangt, voel je dan niet verplicht direct te reageren. We willen niet uitputting-door-hard-werken belonen, maar een veelzijdige persoonlijke ontwikkeling die in het teken van de missie van de organisatie staat.
  • Tolereren van discriminatie, ‘echo-ruimtes’ en een fitting-in cultuur. True belonging doesn’t require you to change who you are; it requires you to be who you are. Moedige leiders vechten voor inclusie van alle mensen, opinies en perspectieven omdat dit ons beter en sterker maakt. Laat ik dan ook stoppen met het benoemen van favoriete collega’s (die zo goed in de cultuur passen of zo goed altijd hun werk doen).
  • Verzamelen van gouden sterren. Met gouden sterren wordt verwezen naar de successen en resultaten die ons geholpen hebben carrière te maken. Zodra het niveau van manager of leider wordt bereikt, is het niet meer van belang om zelf sterren te verzamelen maar om anderen sterren te laten verzamelen. Brown schrijft hierover: What got us promoted in the first place, and what made us indispensable to the organisation, can get in the way of good leadership skills. Rewarding others rather than seeking to be rewarded is the only way to continue to grow within an organisation, and to fully embody the mantle of daring leadership.
  • Zigzaggen en erom heen draaien. Wanneer een bedreiging of gevaar op me afkomt, dan heb ik de neiging om te zigzaggen of erom heen te draaien. Te denken dat ik het gevaar kan vermijden. Is zigzaggen niet iets wat organisaties als eerste stap doen wanneer ze in crisis dreigen te komen? “Het zal wel zo’n vaart niet lopen”. Ze nemen halfbakken maatregelen en voeren bescheiden reorganisaties door om de raad van commissarissen tevreden te stemmen. We weten dat het uiteindelijk veel meer energie kost om weg te rennen (te zigzaggen) dan om de dreiging onder ogen te zien en de uitdaging aan te gaan. Zigzag gedrag geldt ook in individuele situaties. Ook in kleinere situaties en 1-op-1 gesprekken: laat ik rechtdoorzee praten, het benoemen en handelen.
  • Leiden vanuit pijn en verongelijktheid. Leiderschap vanuit verongelijktheid is de pijn (teleurstelling) die iemand ervaart wanneer zij/hij geen erkenning ervaart van de partner of baas. In zo’n geval: ik ga niet twee keer zo hard werken in zo’n situatie – dat heb ik wel gedaan, maar dat zie ik nu anders. Ik peins er niet over om oude teleurstellingen, frustraties of pijnlijke momenten te projecteren op mijn omgeving. Ik ga door met het zetten van stappen in leiderschap vanuit het hart. Het gaat er niet om wat ik nu ervaar maar om wat ik ermee doe.

De angst voor kwetsbaarheid en alles wat erbij komt kijken, wanneer ik de schilden afneem, is universeel. Het is mijn verantwoordelijkheid om door het ongemak heen te kijken zodat de echte punten op tafel komen. In mijn volgende blog ga ik verder in op het hoofdstuk over schaamte en empathie. Schaamte als uitdrukking van de zorg dat ik het nooit goed genoeg zou doen.


0 reacties

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.