Nieuws- en leergierigheid
Mijn vorige blog ging over moedig leiderschap door nieuwsgierigheid en gegrond vertrouwen. Nieuwsgierig naar de ander zijn, wat zij/hij te vertellen heeft, wat ik ervan kan leren over mezelf en hoe ik mijn eigen hardnekkige beeldvorming kan laten varen om beter te snappen hoe de situatie in elkaar zit. Dit geeft mij vertrouwen net zoals mijn vertrouwen in de ander toeneemt wanneer deze nieuwsgierig in mij is. Vertrouwen en nieuws- & leergierigheid horen dus bij elkaar. Aan de hand van het boek Dare to Lead ga ik verder met het thema moedig leiderschap, en wel in de context van mijn waarden.
De waarden komen op tafel
Een waarde is een manier van zijn of geloven die ik voor heel belangrijk houd. Naar mijn waarden leven houdt in dat ik er niet alleen over spreek, maar er ook naar handel. Walk my talk. Mijn intenties, woorden, gedachten en handelingen moeten in principe (=uit principe) op een lijn liggen met mijn waarden. Mijn waarden zijn echt de dingen waarvoor ik sta. Mijn innerlijke overtuigingen dus. In wat voor context ik me ook bevind, ik heb maar één set aan waarden. Als mijn waarden in conflict zijn met de waarden van de organisatie waarvoor ik werk, dan wordt het knap lastig om hier te werken. Dan kan ik beter op zoek gaan naar een andere werkomgeving.
De waarden die mij het beste typeren, die mij kenmerken wanneer ik op mijn best ben en die ik (al dan niet bewust) toepas, zijn: (streven naar) resultaatgerichtheid en (streven naar) neutraliteit. In situaties wanneer het spannend wordt, bijvoorbeeld wanneer ik ga drammen om mijn eigen gezichtspunt naar voren te duwen, juist dan moet ik een stap terugzetten en de situatie opnieuw bekijken vanuit een ander perspectief. Tegelijkertijd kan ik niet naar een waarde leven die ik niet kan benoemen; ik bedoel, waar heb ik het dan over? Dan zou ik continu in verwarring zijn over wat goed of fout is, belangrijk of minder belangrijk, etc.
Reflecties uit de werksituatie
Laatst had ik in mijn werk een situatie waarbij ik vond dat niet de juiste oplossing werd gekozen. Ik bleef maar hameren bij mijn collega op het feit dat het anders moest, dat de oplossing uitgewerkt werd zoals deze mij voorstond. Totdat ik me realiseerde, dat van mij als leidinggevende gevraagd wordt om toe te laten dat mensen op hun eigen wijze leren en ontwikkelen. Ik ben vervolgens gaan nadenken over mijn waarde, over neutraliteit – bekeek ik de situatie wel juist? had ik nog wel aandacht voor de ander? Door mijn ego-gedreven houding stond ik bovendien haar ontwikkeling in de weg. Deze manier leidde zeker niet tot een goed resultaat, omdat de situatie spanning gaf bij mijn collega en bij mezelf. Nu ik weet hoe het resultaat er nu uitziet, ben ik opgelucht dat ik op tijd aan de noodrem heb getrokken – althans zo voelde het. Daarbij moest ik wel vertrouwen hebben dat het zo ook goed zou komen… en dat voelde als 3 x loslaten.
Op deze site kun je een lijst vinden met waarden (365 maar liefst) die mij hebben geholpen in mijn zoektocht naar mijn dieper liggende overtuigingen. Wat mij hielp, is me te herinneren wat mensen over mij zeiden wanneer ik hen om feedback vroeg. Dit is het… en ook niet meer dan dat.
Welk gedrag ondersteunt mijn waarden? Geduldig (proberen te) zijn, eerst horen wat anderen ervan vinden, doorvragen wat de onderliggende intentie van iemand is, mijn eigen taakhygiëne op orde houden, afspraak=afspraak (nakomen naar anderen) en dingen gewoon goed afronden.
Welk sluikgedrag ligt op de loer, welk gedrag ligt buiten mijn waarden? Het afraffelen, het geven van prioriteit aan taken boven wat op dat moment echt van mij gevraagd wordt; te weinig van mezelf laten zien (sponsgedrag), de lieve vrede bewaren waardoor ik half-goede (=slechte) besluiten neem, wraakzucht voelen.
In mijn werk ben ik eindverantwoordelijk voor een project. In dit project zijn managers van andere afdelingen betrokken die vanuit hun rol een belangrijke bijdrage aan het resultaat van het project leveren. Doorgaans lukt het me aardig om de belangen van de managers op één lijn te krijgen door prioriteiten aan te brengen. Onlangs zat er een kink in de kabel. Een manager gaf aan dat we het project moesten terugtrekken. “No way”, dacht ik. “Dan mag ik zeker uitleggen aan bestuur en toezichthouder dat we falen…”. Mijn eerste ingeving was: niet accepteren, klemzetten zo nodig in de projectvergadering of anders negeren en om hem heen lopen. Het duurde enige dagen (met ineens opzettende rugpijn!) om te beseffen dat ik niet had doorgevraagd bij de betreffende manager. Natuurlijk wilde hij het project ook niet stilzetten, maar hij wilde de urgentie duidelijk bij het bestuur neerleggen. Uiteindelijk heb ik ingezien dat ik neutraal kon en moest zijn in de discussie. Het ging niet over mij maar over wat het beste was voor de organisatie. Met dit inzicht kon ik de input van mijn collega verwerken tot een voorstel dat ik morgen zal toelichten in het bestuur.
Mijn mond houden is geen keuze
Brown stelt verder dat moedige leiders nooit stil zijn wanneer hun waarden in het geding zijn. Stil zijn of me stil houden is geen keuze. Moedig leiderschap is voor mij wanneer ik kan zeggen dat ik niet alle antwoorden heb maar dat ik bereid ben te luisteren en vragen mag stellen, ja ook domme vragen. En dit vergt van me dat ik goed in lijn blijf met mijn waarden. Hoe doe ik dit dan? Brown reikt hiervoor de ‘feedback checklist’ aan:
- Als ik naast iemand zit in plaats van er tegenover
- Als ik bereid ben om het probleem samen voor ons neer te zetten in plaats van tussen ons
- Als ik bereid ben te luisteren, vragen te stellen en te accepteren dat ik wellicht niet volledig de situatie begrijp
- Als ik bereid ben om te erkennen wat de ander goed doet in plaats van fouten aan te merken (“catching people things right is so much more powerful than just angrily listing the mistakes”)
- Als ik de kracht van de ander herken en hoe ik deze kan gebruiken om jouw uitdagingen aan te gaan
- Als ik de ander verantwoordelijk kan houden zonder je te beschamen of de schuld te geven
- Als ik bereid ben ook te kijken naar mijn eigen aandeel in de situatie
- Als ik iemand welgemeend kan bedanken voor zijn inspanningen anders dan hen te kritiseren voor hun gevoelens
- Als ik in staat ben om te bespreken hoe de uitdagingen kunnen leiden tot groei en nieuwe kansen
- Als ik zelf de kwetsbaarheid en openheid laat zien die ik van de ander verwacht
Feedback
Feedback ontvangen doe ik om beter te zijn in hoe ik was, uiteindelijk om meesterschap na te streven. Ook wanneer ik feedback ontvang van iemand die niet gewend is om feedback te geven, dan ga ik voor mezelf na: wat zit er aan waarde in? Wat kan ik ervan leren? Wat wordt gezegd wat ik liever niet had willen horen? Idealiter is het doel in het ontvangen van feedback: vaardigheid in goed luisteren, samenvatten, doorvragen en de feedback terug aan de ander reflecteren in de zin van wat ik ermee ga doen.
Nog een ding over waarden: ik dien niet alleen mijn eigen waarden goed te kennen, maar ook de waarden van de mensen met wie ik mag samenwerken.
Know my values = Know me. No values = No me.
Clear is kind. Unclear is unkind.
Volgende blog over vertrouwen
In mijn volgende blog behandel ik dat moedig leiderschap rust op vertrouwen. Een overzicht van de blog serie over dit boek en mijn ervaringen heb ik hier gebundeld.