“Waarom is het toezicht op organisaties zo vaak ontoereikend?” Zo begint het boek van Marilieke Engbers over de complexe praktijk van toezichthouden. Hoe houd je goed toezicht op de besturing van een organisatie? Hoe laat je de bestuurder haar werk doen en laat je haar verantwoording afleggen over de uitvoering? Hoe hou je het midden tussen de adviserende rol, de werkgevende rol en de toezichthoudende rol? Dit zijn enkele vragen waar ik als toezichthouder doorgaans ook mee te maken heb, in de Raad van Toezicht (RvT) bij de zorgaanbieders KleinGeluk en Waardeburgh.
Het in romanvorm geschreven boek van Engbers geeft geen panklare oplossingen (“als je dit zo doet, dan is het opgelost”) maar wel nuttige tips die de moeite waard zijn om uit te proberen in de praktijk. Deze suggesties beschrijf ik in dit bericht, na de samenvatting van het boek.
Samenvatting
Toezichthouden gaat vaak mis, maar ligt dat aan incapabele toezichthouders of is er meer aan de hand? Marilieke Engbers schetst de complexe praktijk van de RvC en pleit voor een menselijker toezicht. In Onder commissarissen stelt Marilieke Engbers de vraag waarom toezichthouden zo opvallend vaak misgaat – denk aan het witwassen bij ING, de debacles bij Vestia en DSB, de teloorgang van Enron en het Wirecard-schandaal. Is er sprake van incapabele of zelfs onbetrouwbare toezichthouders, of is er iets anders aan de hand? Aan de hand van een parabel over het jonge, enthousiaste RvC-lid Thomas laat Engbers zien waar het misgaat: ambigue governance-regels zorgen ervoor dat de tienduizenden toezichthouders in Nederland vaak zo druk zijn met elkaar, met het in stand houden van goede relaties en met het voldoen aan procedures en regels, dat ze nauwelijks toekomen aan kritische reflectie op strategische en maatschappelijke uitdagingen. Met dit boek geeft Marilieke Engbers inzicht in de complexiteit van het samen toezichthouden binnen RvC’s en raden van toezicht en wil ze een gesprek op gang brengen over de onmogelijkheid daarvan. Het is een pleidooi voor een menselijker toezicht, opdat toezichthouders zich volledig kunnen richten op de zaken die er werkelijk toe doen.
Bruikbare tips
Paradigma’s en paradigmaverkleving
Hoe een toezichthouder omgaat met dilemma’s hangt af van zijn paradigma over de govervance. De auteur onderscheidt twee soorten paradigma’s:
- Het agency paradigma veronderstelt dat het de taak van de toezichthouders is de bestuurder te controleren, onder de aanname dat de belangen van de bestuurder niet vanzelfsprekend samenhangen met die van de aandeelhouders.
- Het stewardship-paradigma neemt als uitgangspunt dat bestuurders hetzelfde belang nastreven als de aandeelhouders en dat de RvT moet samenwerken met de bestuurder en hem niet moet controleren.
Engbers onderscheidt vier soorten dilemma’s:
- Toezichtdilemma’s: de toezichthouders zijn afhankelijk van de informatievoorziening door de bestuurder om hun verantwoordelijkheid waar te maken.
- Samenwerkingsdilemma’s: een toezichthouder moet kiezen tussen vertrouwen op een collega met expertise in de RvT (of subcommissie) en is derhalve niet op de hoogte van de relevante informatie, of hij wil de informatie wel hebben zonder zelf de expertise te hebben terwijl er een gebrek aan tijd is bij het invullen van de eigen portefeuille.
- Besluitvormingsdilemma’s: ga je als toezichthouder voor het inhoudelijke conflict? Of houd je je mond en ga je voor de sociale cohesie?
- Compliancedilemma’s: met de beperkte tijd die een toezichthouder heeft, moet deze veel tijd besteden aan de verplichte onderwerpen waaraan een RvT aandacht hoort te besteden (statutaire taken, wettelijke taken, governance code)? Of juist tijd besteden aan de strategische onderwerpen en de continuïteit van de organisatie op langere termijn?
De spreekcultuur
Er zijn vier soorten spreekculturen
Het ongezegde
- CEO-disease: medewerkers laten veel ongezegd vanwege de hiërarchische relatie tot hun leidinggevende. Openlijk praten over de leiderschapsstijl van de bestuurder wordt als risicovol ervaren.
- Spiraal van het ongezegde: door het niet uitspreken van het ongezegde, zal de gesprekspartner zich eveneens niet openstellen om het ongezegde vanuit haar kant te benoemen.
- De interpretatieladder: een verwijzing naar het proces dat zich steeds voltrekt wanneer we betekenis geven aan de dingen die we waarnemen. Onder invloed van de context, de aannames die we doen op basis van ons paradigma en de waarden die we belangrijk vinden, selecteren we uit alle beschikbare gegevens bepaalde informatie wel en niet. Op de volgende treden geven we daar betekenis aan en trekken we conclusies waarop we ons gedrag baseren.
- Effectieve teams en teamrollen: de effectiviteit van managementteams hangt meer samen met de mate waarin individuen elkaar qua karakter aanvullen dan met de mate waarin ze hun expertise bijdragen. De negen team rollen (Belbin) met hun bijdragen en zwakheden zijn in onderstaande tabel vermeld.
- Elke teamrol heeft zijn eigen profiel. Dit profiel kan beschreven worden aan de hand van vijf persoonlijkheidstrekken:
- extraversie
- onafhankelijkheid
- vastbeslotenheid
- zelfcontrole
- ongerustheid
Conflicten en defensiviteit
In mijn rol als lid van de RvT heb ik meermaals conflictsituaties meegemaakt. Inhoudelijke conflicten kunnen via de interpretatieladder en de spiraal van het ongezegde snel uitmondden in een functioneel conflict of een relationeel conflict. Het is dan voor een voorzitter van de RvT lastig om de gemoederen tot bedaren te brengen en de RvT als één team weer bij elkaar te brengen. Externe hulp in de vorm van een externe voorzitter of een extern procesbegeleider kan dan waardevol zijn om elkaar weer echt te horen en zuiver te kijken naar het vraagstuk dat op tafel ligt en de bijdrage die dat vraagt van de RvT leden.